第六，第二轮评分，两家进入最后一轮。

　　根据这段时间的交流后，企业对这五家ERP的了解应该更加深入了。对原来的评分表应该增加一些内容，如对所参观的案例的评价，对本公司某些特别需要的解决方案，对ERP顾问的评价，对本企业需求的满足等等。选出最后两家进入下一轮。

　　第七，ERP顾问自由发挥。

　　到了这一步，两家顾问能够自由发挥。时间安排上也比较自由，随时都可安排一次小型交流会。ERP顾问在交流时可摆出自己的长处，指出竞争对手的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由，还能够结合企业特点，寻找一些对方很难解决的问题。

　　假如企业觉得需要，能够安排一两次辩论会，让双方就两家ERP系统的优缺点进行辩论。但是，在此有必要指出，不能以观看辩论大会的心态去看待双方的辩论，关键是要从辩论中了解两家ERP系统的优缺点，而不是欣赏双方的口才。ERP销售顾问的口才好并不代表ERP系统好。

　　“理越辩越明”，通过以上工作，企业能够更清楚地了解这两个系统的优缺点。

　　第八，商务谈判。

　　ERP选型结束后才进行商务谈判并不是个好办法，企业在最终确定ERP供给商之前进行商务谈判无疑能够获得商务谈判的主动权，商务谈判的结果是企业做出最终选择的重要依据。

　　商务谈判需要考虑许多方面的内容，比如：购买的模块，用户数，增加用户的费用，各模块的报价，实施费用，每年维护费用，硬件需要，实施计划，等等。

　　第九，抉择。

　　在这一步，ERP选型人员应该撰写分析报告，分析报告应该从两家的长处、缺点、风险点三个方面展开论述，分析报告和商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据。

　　企业选型负责人或企业主要领导人，根据以前评分的结果、和各ERP供给商交流的情况、对两家ERP系统的了解、两家ERP系统的优缺点分析报告连同商务谈判的结果进行抉择。

　　这一步应该避免“拍脑袋”式的决策方法，不应该因为突然想到了A的某项长处，或因为A的顾问一次富有煽动性的演说，或因为A的顾问一次对B有力的攻击，而决定选择A;也不应该因为突然想到了A的某项缺点，或对A的顾问的某句话、某次表现不满意，而突然决定使用B。杀到最后一轮的两家，显然都各有优缺点，没有长处的早就被淘汰出局了，没有缺点也没必要谈到今天，因此，在做决策时应该综合考虑，权衡各项优缺点，再作最后的决定。

　　总结：

　　选型对于ERP项目来说是致关重要的一步，也是企业ERP项目生命周期的一个重要组成部分，对于企业来说，应该将ERP选型作为项目来管理，可用项目管理方法论来指导ERP选型。

　　对ERP选型来说，最重要是先制订ERP选型的计划，切忌无毫无章法地开展选型工作，今天看这个演示，明天参观那个案例，没有选型的计划性，最终只能事倍功半，导致企业领导人轻率地做出决策，或不敢做出决策。希望本文提出的九个ERP选型步骤，能给一些准备上ERP而不知怎样着手的企业提供些许帮助。