软件应用尤其是ERP项目的实施是个复杂而艰巨的系统工程，他涉及到软件公司的产品成熟和否、实施人员对产品的熟悉程度、用户的任何制体制、上层领导对项目的重视程度、中层干部对ERP流程认可程度、业务人员对操作的熟悉程度，连同企业效益、文化、人文地理环境、ERP厂商和客户的沟通程度等方方面面的因素。

　　因此，能够这样认为，每实施一个ERP项目，就如同指挥一个重大的战役。ERP系统实施小组的双方负责人就是这场战役的指挥官，他们(她们)要按照既定方针精心部署：怎样控制各项工作合理有序地进行，怎样协调各方面的工作关系，怎样合理地配置人力和各种资源，并定制周详可行的工作进度，在确保实施质量的前提下，尽可能缩短项目实施周期，减少实施成本，以达到ERP厂商和用户双赢的目的。ERP项目的实施包括：方案的定制、项目的组织和协调、进度管理等方面的内容。

　　方案的定制

　　首先，项目小组要对系统做周详的调研，确定实施目标，界定实施范围和实施顺序，写出系统调研报告，双方签字认可后，作为实施的依据。根据项目情况，项目进度和工作计划可按天或周定制。

　　系统的周详调研至关重要，他直接关系到后续实施的成功和否。一个好的、全面的周详调研已完成了实施工作量的一半。因此在做周详调研时，不能放过任何一个细小的的环节，要敢于直面客户。更不能怕客户提需求，因为客户需求是客观存在的，既不能回避，也不会因为周详调研没有涉及到而消失。

　　当客户化工作完成后，再来实现客户某些需求时，修改软件的工作量可能会比新增软件功能的工作量还要大，有时不但是增加实施成本的问题，甚至会导致整个实施项目失败。系统调研不周详所造成的另一个后果是项目实施周期长，甚至会导致项目很长时间不能结束，同时还可能引起软件厂商和客户之间的矛盾。客户认为ERP软件这也不能做，那也不能做，而软件公司则埋怨客户的需求没完没了。

　　对客户的需求，关键是要区分哪些是操作性的、哪些是流程性的。对流程性的需要，要进行认真的梳理，以区分哪些是受企业、行业乃至国家整个经济大环境影响，现阶段必须修改的，哪些是需要客户重组自己业务或修改自己流程的，哪些是不能迁就客户的，但前提必须是抱着对客户负责的态度。

　　例如，我们在机械行业的一个企业实施ERP时，在仓库管理子系统中，没有实行货位、货架及批次管理，在这种情况下，我们完万能够按照现有的管理模式进行实施，并且ERP系统也支持非批管理的模式。但我们并没有迁就现有的管理模式，而是考虑到企业今后的发展，我们先按通用批次和通用货位进行实施，待企业具备条件后，再指导企业怎样对货位、批次进行管理。

　　这看起来，首次实施增加了工作量，但从整体效益来看，减少了后续程式的维护工作量，降低了实施成本，并且树立了软件公司为企业负责的良好形象。