成功实施ERP项目的标准是什么?

　　对咨询公司来讲，系统上线运行就意味着能够收到实施款项，宣告项目胜利结束;对于掏钱买单的用户而言，这同样能够视作大功告成的终点吗?

　　从现在的状况看，许多国内企业确实将此作为信息化项目的全部目标。

　　不少企业不惜付出巨额代价采用价格高昂的外国ERP产品，希望一劳永逸地改变相对落后的管理模式，缩小和外国同行的差距。但假如仅仅将上线运行作为ERP项目的终点，高价购买成熟ERP系统和自行研发一个应用系统有什么区分呢?

　　很多情况下，外国ERP软件的适应性较差，不如自己研发的软件容易修改。用户在实施过程中所做的流程变化，很多就缘于这种不可修改性;假如上线运行后，用户没有感受到直接好处，反而会觉得洋ERP项目水土不服。

　　那么，ERP实施过程中，什么才是合理的项目标准?中国企业实施ERP软件(无论中国产品还是舶来品)时，该做哪些思想准备呢?

　　不同行业有不同的项目目标

　　毕博管理咨询认为，成功的ERP实施首先要有明确的项目目标。对用户而言，成功上线只能看成是ERP项目的一个目标，而远远不是全部。信息化改造中，不同行业应该有不同的项目目标。

　　例如，离散式制造业(如冰箱、彩电)，能够通过生产计划、物料需求计划压缩生产、交货周期，降低库存;流程式制造行业(如石油、化工)能够改进成本核算流程，建立上下游之间的成本利润分配关系;服务性行业能够重新定义固定成本和变动成本，确立营业的保本点;公用事业类行业能够确定获利的主要来源，分析客户对企业的贡献等等。

　　这里的举例不具备排他性，企业能够根据需求确定其他的项目主要目标。企业实施ERP软件，是因为商业的需求，必须解决业务过程中的问题，而上述的目标正是笔者在这些企业看到的最为薄弱的环节。在这些环节上有突破性的进展，对于企业的帮助作用是显而易见的。