“假如无法评估，您就无法管理”，这个国际先进企业公认的管理理念，现在也受到了国内一部分先知先觉的成长型中小企业管理者的重视并得到积极实践。

　　“超人”的梦想

　　美林康董事长王海涛再次站在办公室的窗口向外眺望时，他知道自己的公司应该有所改变了。尽管几年来公司一直保持着高速增长，人均单产接近500万元，2003年营业额有望突破6亿元，但在王海涛董事长看来，万里长征刚刚走完了第一步。

　　几年以来，上海美林康投资有限公司一直致力于发展基础化工原料和精细化学品的国际、国内贸易，已逐渐构建起了完备的采购、运输、仓储、销售体系，并在发展贸易的基础上，研发、生产了美林康涂料、美林康干洗剂等产品，同时通过参股的美林康精细化工有限公司介入了农药及其中间体、医药中间体、生化制品的研发、生产和出口。公司连续三年的产值和利润增长率均达到50%左右，是一家典型高效益、高附加值的快速成长型企业。

　　然而，陆家嘴金融贸易区林立的高楼大厦和匆匆来往的人群，在演绎繁华的同时，也令人感觉到危机和压抑。“小超人”这个称呼有赞誉、有期许，甚至更有某种喜爱的情绪，但美林康不能满足于做个小超人，他要自己的公司成为化工界真正的巨人。

　　寻找腾飞之翼

　　化工行业是国民经济的基础工业。上个世纪90年代以来，中国化工行业得到了很快的发展，产业结构进一步调整，出口创汇大幅增加，主要产品产量位居世界前列。2000年以来，石油和化学工业在宏观经济形势拉动下，产销状况良好，进出口贸易增幅较大，经济效益明显提高。受国内、国际需求的拉动，近年来，在基础化工原料的进口、加工、出口方面，活跃着一批发展迅速的中小型企业，他们已逐渐构建起了完备的采购、运输、仓储、销售体系，并在国际贸易及国际间协作方面积累了丰富的经验，尤其是在基础化工原料的进口、加工、出口方面，以高质量的产品和服务，获得了较强的竞争能力，因此他们被业界誉为“小超人”企业。 　　 随着国内、外国化工原料买家对供货的速度、品质需要的不断提高，以中国石化为代表的国内石化工业企业进行了较大力度的体制改革和机构重组，实现了管理制度的优化和完善。为适应国内、外国市场的激烈竞争，美林康公司提出了“建立科学业绩考核制度”的经营宗旨，通过科学评估经营业绩，从整体上提高每个企业员工对市场迅速反应的积极性，最终为客户提供更有价值的产品和服务。“假如无法评估，您就无法管理”，这个国际先进企业公认的管理理念，现在日益受到国内一部分先知先觉的成长型中小企业管理者的重视，而美林康就是积极将其付诸实践的企业管理者之一。

　　然而对于一家员工人数不足百人，却和世界上几乎每个地方都有贸易往来，在满洲里、广州、莫斯科设有办事处，在广州、无锡、常州、郑州、天津、张家港、西安等地均设有仓库的公司来说，怎样才能做到科学评估并保持高效率的运营和高速度成长?美林康知道，信息化是唯一的选择。

　　选择用友

　　信息化不是自欺欺人，对于信息化系统建设，美林康有着周详的规划，也对服务商和信息化产品提出了明确的需要。例如在成本管理方面，为建立高效、完善的业务员“业绩考核”机制，希望产品成本核算严格按照“个别计价法”结转。只有一个采购合同(采购订单)一种产品或多个采购合同(采购订单)一种产品，而没有一个采购合同(采购订单)多种产品的情况，因此希望实现销售出库跟踪采购合同结转销售成本。但是，在手工作业条件下，存货实行“批次管理”，涉及大量的财务、业务数据统计工作，效率低下，采购合同、入库单、发货单互相不能一一对应，数据的准确性、及时性难以确保，所以无法建立一对一的对应结转成本。

　　在经营机制方面，要逐步建立的业务员“业绩考核”机制，需要对每个业务员进行业绩考核，即核算要明细到个人和产品销售收入、个人和产品销售成本、个人和产品经营费用、个人管理费用、个人分摊管理人员费用。首先，销售发货必须向系统输入专管的业务员，销售收入就能够完成按个人、按产品统计的需要，并自动进行销售成本的结转，严格跟踪采购入库。经营费用的明细科目希望配置两个辅助核算??个人核算、项目核算，把产品列为明细项目目录，这样既能统计到产品又能统计到个人。管理费用的统计能够分两步进行，首先按个人统计，月底再冲销管理人员的费用，分摊到业务人员中去。但是，在手工作业条件下，对每个业务员进行业绩考核涉及大量的财务、业务数据统计工作，数据的准确性、及时性难以确保，所以无法建立高效、完善的业务员业绩考核机制。